我們公司到處都是原物料、半成品，倉庫也堆滿了成品，但是卻常常延誤了客戶的交期，所以我們老板想要再蓋一個倉庫，可以多買了一些原物料進來，還可以多生產一些成品，以減少延誤客戶的交期。
這是最近拜訪企業時，常常聽到的聲音，企業經營者聽到「延誤客戶交期」的片面資訊，就決定增加庫存以提高交期準確率，這是錯誤的作法；因為交期延誤是呈現出來的結果，真正造成交期延誤的原因，並非是原物料不夠，而是需要的時間點，沒有供應需要的品項及數量給生產線，以致生產線無法及時生產必要的品項及數量給客戶。
這個問題，早在1930年代，豐田汽車就已察覺物料供給的重要性，所以他們的歷任經營者，不斷研發創新「豐田生產系統（TPS）」的管理模式，因應物料不準時造成頻繁換線、積壓太久造成資金缺口、生產不良造成重工費用，創造了巨大的經營績效。
先穩定系統創造獲利，再求擴大規模
豐田汽車自從1937年從豐田東京自動紡織公司獨立出來，歷經數十年的努力，終於在2008年打敗通用汽車，成為世界最大的汽車製造商，不但販售數量無人能比，連淨利都是第二名通用公司的三倍之多，可見豐田汽車生產管理及管控生產成本的想法及作法，除了可以提高生產效率，還可以滿足客戶對於品質及短交期的需求，十分值得茅山道士（毛利3%~4%）、坐二望一（毛利1%~2%）的臺灣產業學習。
會思考的生產線，減少不良品的成本
豐田汽車的母公司創辦人豐田佐吉，發明了發明「豐田式木製人力織機」，比傳統織機提高生產能力40～50％，大幅度減少了織品中不均勻的部分，並且提高了織品的質量；後來又發明了「G型無停止杼替式豐田自動織機」，無論是經線還是緯線任一條斷線，織布機就會自動停下來；這個想法後來變成豐田汽車的兩大重要支柱之一「自働化」，豐田汽車在每一條生產線都置入這個能力，任何一個工站發生問題，都會自動停止生產線，直到問題排除以後再重新啟動生產線，如此可大幅減少重工返修的機率以及巨額的不良品成本。
只做賣得出去的商品，減少庫存成本
豐田生產方式的另一支柱「及時化」，是由大野耐一於1956年赴美國訪問時，從超市的補貨生產模式得到的靈感，他發現美國超市的消費者，都是按自己的需求選取需要的商品，而供應商則依據販賣的數量即時生產及補貨，形成一個有效率、有節奏、低庫存的供貨模式；大野耐一回日後，即創造出「後拉式生產」，以客戶的需求為準，由出貨端開始，各工程往前工程領取客戶需要的數量；創造出近乎「零庫存」的奇蹟，為公司降低龐大庫存成本，創造世界一流的獲利能力。
一體適用的精實思想
豐田汽車將TPS發揚光大以後，將全球各大車廠遠遠抛在腦後，美國派人至日本研究TPS後改良成為美式TPS「精實生產（Lean Production）」，雖然內容小有不同，但本質上均為消除七大浪費。
近年來，生產領域以外的行業亦開始導入TPS，大都獲得優異的成果，因此精實服務、精實醫療、…… 等改善相繼出爐，相信只要有意願推行消除浪費的活動，TPS都可以幫忙達成目標。
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