價值領航員

上週拜訪中部木工製造業，行前從官網發現該公司是以技術為主的營運模式，產品開發能力強，產品獲得國內外客戶的肯定，目前已從個人化產品逐漸移轉到俱樂部產品，亦即品質要求更加嚴苛，而產品也都還能夠滿足客戶需求，經營者感覺產品研發能力已經成熟，現擬強化現場管理能力，以提升提昇生產效率，因為工廠已經擴建一倍、人力也增加一倍，但產值卻下降兩成，所以想要提升現場的生產性。

「顧問，這個廠不夠用了，我們準備要把後面的空地擴建成廠房，用來存放半成品，以便隨時應付客戶的臨時需求，」，老板得意的說。

「正在準備蓋新廠，所以現場亂七八糟無法見人，到處都擺滿了東西，動線都不見了，請顧問海涵」，老板面帶愧面的說。

「我已經命令推行5S活動，要所有人都動起來做好整理、整頓，把現場的所有物品都擺整齊，工作起來也比較清爽」，老板興奮的說。

「為什麼要挑5S活動呢，有什麼用意？」，我困惑的問。

「因為員工做事都沒有章法，東西亂擺，才會讓現場搞得一團亂，害公司還要擴廠放半成品，所以我要大家推5S，把東西全部都擺好」，老板略帶遲疑的說。

「是不是規定以後，員工就依指示把東西擺好了呢？」，我好奇的問。

「沒有，員工大都陽奉陰違，我只要稍一不注意，東西馬上就亂放了」，老板沮喪的說。

「員工有沒有說為什麼不肯忠實的執行？」，我追問背後的原因。

「員工都說擺好沒有用，一開始生產又會亂掉，但我要求先做再說，不要找藉口。」，老板生氣的說。

我終於了解空間不足的問題了。

葯到病除，還是葯到「命」除

生產現場有四個要素：人員（Man）、機器設備（Machine）、材料（Material）、方法（Method），只要其中一個要素不到位，生產活動就會中斷，也會造成頻繁的換線、加班趕工、庫存水準上升，經營成本不斷上升，不知不覺中流失應該有的利潤。

個案公司忽略了這個道理，以為把東西擺好就可以做好現場管理，殊不知東西亂是因為生產管理沒做好，計畫生產過多的半成品、臨時插單／缺料或來料不良造成的成批換線物料、機器故障造成的生產中斷累積的半成品，可見一個小小的變動，都會造成現場半成品堆積，不是單靠5S 可以解決的；所以個案公司員工無法落實老板的命令，是情有可原的。

對症下葯才能解決問題

現場生產節奏很容易被打亂，導入改善活動以前，必須確認究竟那個環節生了病，才能對症下葯、事半功倍。

現場四要素中，以材料及設備的問題最為關鍵，因為缺了這兩項，人力無法完成生產任務。

在材料管控方面，目前舉世公認最有效的管理手法為「豐田生產管理」（TOYOTA Production System, TPS ），是豐田汽車發展出來的低成本、高品質、短交期的生產模式，作法是客人下訂單再生產，庫存不要積壓太久、人力不要使用太多，如此就可以用最低成本創造「一定賣得出去」的產品，競爭力一定比別人強。

在設備管理方面，以日本發展的「全面生產管理」（Total Productive Management

, TPM）最為有效，本制度於1960年度創立於美國，經過日本的持續發展，已擴充到全公司共同活動，可以有效達到「零故障、零不良、零災害」的境界，為公司創造穩定生產基礎

有用才有用

任何改善活動都需要高階支持才容易有成效，因此高階主管確認改善工具後，必須身體力行成使用這個改善工具，員工看到經營者不是玩假的，自然會跟著一起前進，當達到「風行草偃」的效果時，就是歡唱收割時。