價值領航員

「開刀房要控制使用時間，會不會醫死人啊？」

「撿藥要快一點，撿錯藥怎麼辦？」

「護病比已經是世界第一，改善效率後是不是還要提高護病比？」

首次聽到精實醫療的醫護人員，難免都有以上的疑惑，其實只不過是我們不知道罷了，這些問題都已有醫院完成改善。

維梅醫學中心的精實變革之路

「加班爆錶，訂單卻延遲出貨。」

「倉庫爆滿，貨都出不去。」

「已經投入更多的人力、設備，訂單達交率卻沒有變好。」

「到處一團亂，到底是那裡出問題？」

這些是廠商經常這樣的困擾，為了準時出貨給客戶，投入更多的人力、物料、設備，結果交期還是延誤。。

豐田汽車將生產活動中的不經濟行為歸納為七種浪費，生產不良品也是七大浪費之一，必須想辦法去除掉。

現在的自動化設備很先進，一起動就可以自動生產產品，假使設備發生異常，瞬間就會自動生產很多不良品，自動替人類創造巨額不良品損失，如果再加上返工重修的成本，往往比生產一個良品還要高上數倍。

豐田汽車前身豐田自動織機製作所創辦人－豐田佐吉，早年看到母親辛苦的穿線織布賺錢貼補家用，便於1894年發明豐田式木製人力織布機，有效提高30~40%的效率，但後來看到母親仍需費力轉動織布機，便更進一步發明G型無停止杼替式豐田自動織布機，這個織布機解決了需要手搖的困擾，同時解決了斷線造成不良品的問題，無論是經線還是緯線任一條斷線，織布機就會自動停下來，有效降低不良品的風險，這就是豐田自働化的起源。

豐田汽車將豐田佐吉的自働化概念運用在消滅不良品的浪費，更增加了提高「人」的效率的作法，讓豐田的自働化的功效遠遠超過了豐田佐吉的自働化。

發生異常自動停止

生產技術日新月異，以往的標準品已經不符現今客戶多樣化的需求，他們不但要個性化商品，還要在最短的時間內拿到商品，這與企業的經濟生產模式相違背，滿足了客戶的需求，卻造成生產成本的高漲，企業面臨選擇生產模式的兩難。

早年福特亨利為了讓大家都有汽車可以開，因此運用大量生產模式，成功將生產成本降到最低，只是想要購買這種低售價的汽車時，只能選擇黑色的T型車，大大違背人類選擇的多樣性。

豐田汽車成立之初，與歐美汽車廠相差九倍以上的的規模，因此需要另闢一個戰場以拉近距離，副總裁大野耐一結合了單件生產與大量生產的特性與優點，發展出一種兼具多種少量、高品質、低成本的及時化生產（Just in time, JIT）。

及時化生產的中心思想為「只在必要的時間、依照必要的需求、生產必要的量」，因此可以在達到零庫存的同時，滿足客戶的需求，為公司經營創造最低的成本、最高的收益。

生產系統必須建構以下三個條件，才有可能做到及時化生產。

前兩天到運動器材公司輔導，已經依照輔導內容開始試行生產管理的技巧，只是恰巧遇到幾張大訂單，將試行的步伐打亂，為了準時裝箱上貨櫃，小老板不得不回到原有的生產模式，以確保訂單能夠如期出貨。

「我們最近訂單太多，每天要趕一個以上的貨櫃，加上最近人員流動率高，要應付生產量已經很辛苦，如果要排連續式生產，人力更是嚴重不足；即使人力充足，目前訂單都是新產品，人員執行兩個以上的工段，所以暫時回復到以前的作法，待下個月訂單較少的時候，我們再繼續試行連續式生產。」，小老板提出目前的生產線安排方式。

「熟練的員工就那幾個，已經沒有辦法湊成一條線，其餘的新員工來來去去，還來不及訓練就走了,前兩天還有來0.5天的、來1天的，後來打電話去問，都說是廠房太熱，這個在應徵時，雙方都已談好的事，怎麼會報到了才說。」，小老板無奈的說。

「我們的客戶，分散在全球各地，如果出了問題，後續的補救措施會花很多錢，所以我不敢依老師的指示，完全依照訂單及生產時間的比例安排人手，以免鑄成大錯無法挽回。」，小老板堅定的說。

「公司的新人報到後，如何進行教育訓練？」，我開始了解這家公司的核心問題，於是提出第一問題，開始引導小老板思考改善對策。

「我們公司為了提高生產部門的自主性，所以生管只安排出貨日期，再由生產部門依照生產的狀況自行安排生產日期，這樣不但保持生產彈性，也大幅減少橫向連繫的需求，各部門只要做好自己份內的工作，就可以做好出貨的工作」，這家位於宜蘭的公司小老板這樣說。

「生產部門到底是依據什麼狀況調整生產排程，可以有這麼大的效果？」，我訥悶的問。

「其實也沒有什麼，就是減少換線換模的次數，把相同產品的訂單集合在一起生產，可以減少換線換模的時間，更可以減少換線換模的不良損失，我們這樣做，是不是很聰明呢？顧問你是自已人才告訴你哦。」，小老板得意的說。

「感謝老板的厚愛」，我作勢敬禮，小老板笑得合不攏嘴。

「不過，我有一件事情不明白，不知道老板是否可以幫忙解惑？」，我想了解有沒有後遺症。

走到水頭一路100巷的盡頭，映入眼簾的是大大的「精實生產第307天」，提醒我在外埔的精實生產輔導將要滿週歲了，希望能夠在專案結束前，能夠建構生產系統穩定生產的能力，幫助企業奠定彈性生產的基礎。

下午董事長靜靜走到會議桌旁坐下，揮揮手示意繼續輔導，接著開始聆聽機工組的改善案討論，並且不時記下聽到的內容，待生管、採購、物管也入席後，董事長提出個人看法：

汽車產業的競爭越來越激烈，我們一定要消滅沒有價值的行為，讓我們的成本降到最低，以便對抗同業的競爭。

我們要想辦法在原料進廠後，不停滯的各個工站加工，不論經過再多的工站，也要一起完工，然後一起送到協力廠塗裝，塗裝完成進廠後，立即投入二樓各線組裝及包裝出貨給客人，每一個動作都不要停留，這樣的作法才不會產生庫存，也不用有人管理庫存，也不怕庫存變質過期，因為我們已經送給客戶使用了。

顧問現在教我們點石成金的作法，大家要好好的學習。

我們公司到處都是原物料、半成品，倉庫也堆滿了成品，但是卻常常延誤了客戶的交期，所以我們老板想要再蓋一個倉庫，可以多買了一些原物料進來，還可以多生產一些成品，以減少延誤客戶的交期。

這是最近拜訪企業時，常常聽到的聲音，企業經營者聽到「延誤客戶交期」的片面資訊，就決定增加庫存以提高交期準確率，這是錯誤的作法；因為交期延誤是呈現出來的結果，真正造成交期延誤的原因，並非是原物料不夠，而是需要的時間點，沒有供應需要的品項及數量給生產線，以致生產線無法及時生產必要的品項及數量給客戶。

這個問題，早在1930年代，豐田汽車就已察覺物料供給的重要性，所以他們的歷任經營者，不斷研發創新「豐田生產系統（TPS）」的管理模式，因應物料不準時造成頻繁換線、積壓太久造成資金缺口、生產不良造成重工費用，創造了巨大的經營績效。

先穩定系統創造獲利，再求擴大規模

豐田汽車自從1937年從豐田東京自動紡織公司獨立出來，歷經數十年的努力，終於在2008年打敗通用汽車，成為世界最大的汽車製造商，不但販售數量無人能比，連淨利都是第二名通用公司的三倍之多，可見豐田汽車生產管理及管控生產成本的想法及作法，除了可以提高生產效率，還可以滿足客戶對於品質及短交期的需求，十分值得茅山道士（毛利3%~4%）、坐二望一（毛利1%~2%）的臺灣產業學習。

上週拜訪中部木工製造業，行前從官網發現該公司是以技術為主的營運模式，產品開發能力強，產品獲得國內外客戶的肯定，目前已從個人化產品逐漸移轉到俱樂部產品，亦即品質要求更加嚴苛，而產品也都還能夠滿足客戶需求，經營者感覺產品研發能力已經成熟，現擬強化現場管理能力，以提升提昇生產效率，因為工廠已經擴建一倍、人力也增加一倍，但產值卻下降兩成，所以想要提升現場的生產性。

「顧問，這個廠不夠用了，我們準備要把後面的空地擴建成廠房，用來存放半成品，以便隨時應付客戶的臨時需求，」，老板得意的說。

「正在準備蓋新廠，所以現場亂七八糟無法見人，到處都擺滿了東西，動線都不見了，請顧問海涵」，老板面帶愧面的說。

「我已經命令推行5S活動，要所有人都動起來做好整理、整頓，把現場的所有物品都擺整齊，工作起來也比較清爽」，老板興奮的說。

「為什麼要挑5S活動呢，有什麼用意？」，我困惑的問。

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