豐田汽車將生產活動中的不經濟行為歸納為七種浪費，生產不良品也是七大浪費之一，必須想辦法去除掉。
現在的自動化設備很先進，一起動就可以自動生產產品，假使設備發生異常，瞬間就會自動生產很多不良品，自動替人類創造巨額不良品損失，如果再加上返工重修的成本，往往比生產一個良品還要高上數倍。
豐田汽車前身豐田自動織機製作所創辦人－豐田佐吉，早年看到母親辛苦的穿線織布賺錢貼補家用，便於1894年發明豐田式木製人力織布機，有效提高30~40%的效率，但後來看到母親仍需費力轉動織布機，便更進一步發明G型無停止杼替式豐田自動織布機，這個織布機解決了需要手搖的困擾，同時解決了斷線造成不良品的問題，無論是經線還是緯線任一條斷線，織布機就會自動停下來，有效降低不良品的風險，這就是豐田自働化的起源。
豐田汽車將豐田佐吉的自働化概念運用在消滅不良品的浪費，更增加了提高「人」的效率的作法，讓豐田的自働化的功效遠遠超過了豐田佐吉的自働化。
發生異常自動停止
自「動」化與自「働」化最大的差異在於發生異常是否能夠自動停止，這背後代表了高額的不良處理成本，豐田佐吉的織布機斷線會自動停機，現代豐田汽車的生產線，發生異常也會自己停線，因為豐田汽車規定，只要發現異常，生產線上的每一個人都可以按下全線停線鈕，這個作法的背後真正原因，是減少異常造成的處理成本。
全線停產是何等大事，沒問題的工站要做什麼呢？不用做，等到異常排除再一起動工；這個作法加重了幹部對異常的敏感度，因為自己的異常造成了所有工站的停工，連帶影響了所有人的考績，很少人可以扛下這個責任，所以生產進行時，全體幹部都繃緊神經進，深怕自己的疏失造成別人的困擾。
再者，少量多樣是豐田生產線的特色，假如一站停工、其他工站繼續生產，生產的順序將會打亂，供料系統也會失去控制，可預料發生大規模的送錯料、用錯料，屆時將造成不可收拾的後果；所以與其收拾全廠的混亂，倒不如解決一個工站的異常後再一起開工來得簡單，也是成本最低的作法。
人機作業分離
生產成本包含原材料、直接人工、製造費用，所以人員也是生產作業中的一環，尚未全面自動化的工廠，設備仍需要人的上下料、調整作業，而調整作業來自品質上的變異，若是設備能夠自動偵測這些變異，並且在超出規格界限前自動停線等待處理，則人員就不會被被設備機器限制行動，可以離開設備執行更有附加價值的工作。
齊頭並進才能全面提升體質
豐田汽車以及時化生產滿足市場「量」的需求，而自働化則滿足市場「質」的需求，若是企業擬推行TPS改善活動，必須同時注重這兩個支柱，才能真正提升企業體質，打造能夠獲利的企業競爭力。
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